광땡철학관

회사 내부에는 브랜드의 자산을 확장시키려는 거역하기 힘든 압력이 존재한다.

지금가지 이 책에서 언급된 법칙 중 가장 많은 위법사례를 낳고 잇는 것이 바로 라인 확장의 법칙이다. 기업은 가장 큰성공을 거두고 있을 때야말로 미래에 문제를 야기할 수 있는 악의 씨앗을 같이 뿌리기 쉽다.

마이크로소프트는 퍼스널 컴퓨터 시장의 주요 소프트위어 응용 부분 그 전 범위에 걸쳐 압도적인 시장 점유율을 차지할 기회를 적극적으로 모색하고 있다.

모든 사람에게 모든 소용이 되어주려 하다보면 문제에 봉착할 수밖에 없다. 모든 분야에서 약햐지기 보다는 어느 한 분야에서 강해지는 쪽을 택하겠다.

라인을 확장할 수 있는 방법은 우주에 있는 은하계 수만큼이나 많다. 그런데도 매일 새로운 방법이 또 만들어진다. 장기적으로 또 경쟁 양상이 치열한 상황이라면 라인 확장이 효과를 거둘 가능성은 희박하다.

라인 확장이 효과가 없다는 여러 증거에도 불구하고 회사들은 줄기차게 확장 제품들을 토해내고 있다. 그 몇가지 사례들이 여기있다.

새로운 이름의 브랜드를 출시하기보다는 반복구매가 이루어지고 있는 고품질의 브랜드명을 강화하고 확장하는 것이 언제나 더 바람직하다.

라인 확장이 실효를 거둘수 없다는 숱한 즈거에도 불구하고 어재서 최고 경영진은 라인 확장의 효과를 맹신하는 것일까? 라인 확장이 장기적으로는 실패를 부르나 단기적으로는 성공르 가져올 수 있다는 게 한 가지 이유이다.

많을수록 적어진다. 제품이 많을수록 시장이 많을수록 기업 간 제휴가 더 많이 이루어질수록 수익은 적어진다.

적을수록 많아진다. 오늘 성공을 거두고 싶다면 당신은 소비자의 마음속 한 자리를 겨냥해 그곳으로 초점을 좁혀야 한다.

신규 브랜들를 출시하려면 자금뿐아니라 아이디어나 개념이 필요하다. 신규 브랜드가 성공을 거두려면 새로운 영역에서 최초가 되어야 한다. 아니면 신규 브랜드는 리더 브랜드의 대안으로 인식되어야 한다.

그래서 구관이 명관이라고 예전의 라인확장 전략으로 복귀한다

라인 확장의 해독제는 제일 공급이 부족한 자원 즉 기업의 용기뿐이다.

마케팅 효과는 오랜 시간에 걸쳐 발효된다.

할인행사는 회사 매출을 증대시키는가 감소시키는가?

확실히 단기적으로 볼 떄 할인 판매는 수익을 신장시킨다. 그러나 장기적으로 볼 때 할인판매는 정상가격으로 상품을 사지 말라고 고객들을 가르치는 격이 되어 수익 규모를 위축시킨다는 증거들이 속속 나오록 있다.

할인행사가 끝나면 고객들은 할인을 자주 하기로 평판이 나 있는 가게를 피하는 경향을 보인다.

자동차의 리베이트 프로그램은 판매량을 증가 시켰을까? 자동차업계의 리베이트 증가 추세와 자동차 시장의 판매량 감소는 우연찮게 맞물려 있다. 미국의 자동차 팬매량은 5년 연속 감소 추세다.

쿠폰 똔한 장기적으로 판매량을 증가시킨다는 증거는 없다.

그럼에도 불구하고 많은 회사들은 판매량을 유지하기 위해 분기마다 쿠폰을 발급해야 한다는 필요성을 느낀다.

다시 말해 전체 판매량을 증가시키기 위해서가 아니라 쿠폰 발급을 중단할 때 떨어지는 판매량을 벌충하기 위해 쿠폰을 발행하고 있는 셈이다.

처음부처 쿠폰 발급을 시행하지 않는 회사의 사정은 어떨까?

매일 저렴한 가격을 기치로 내걸고 있는 월마트와 케이마트 그리고 빠른 성장세를 보이고 있는 또 다른 창고할인매장들이 소매시장의 승자로 군림하고 있다.

인플레이션은 경제에 단기적으로는 호황을 가져올 수 있지만 장기적으로는 침체를 조장한다. 또한 과식은 단기적으로는 정신적은 충족감을 주지만 장기적으로는 비만과 우울증을 유발한다.

라인확장의 예로 들어보자. 단기적으로 볼 때 라인확장은 판매량의 증대를 보장한ㄷ. 맥주산업이 이런효과를 제대로 보여주고 있다.

밀러는 밀러는 마시는 시간으로 더욱힘을 얻어 그에 이어 밀러라이트를 선보인다. 단기적으로 노동자의 맥주와 여피족 맥주라는 두 밀러는 사이좋게 공존할 수 있었다. 그러나 장기적으로 볼 때 라인 확자은 모 브랜드 혹은 다른 쪽 브랜드에 해를 입힐 수밖에 없다.

장기적으로 자신이 추구하는 바를 알지 못하면 라인 확장의 효과를 기대하기 힘들다.

시간이 지나면서 영역은 나뉘어 둘 또는 그 이상이 된다.

세균배양접시 안에서 세포분열을 하는 아메바처럼 마케팅 전투장은 영역들이 계속해서 확장을 거급하는 바다에 비견도리수 있다.

분할의 법칙은 국가들에도 적용된다. 1776년에는 35개의 국가가 있었다. 그러다가 2차세계대전이 발발할 즈음 그 숫자는 거의 두배로 늘어나 있었고, 1970년에는 130개 이상의 국가가 생겨났다. 그 이후는 200개가 넘는다.

음악산업의 바이블이라 할 수 있는 빌보트는 클래식, 현대, 재즈, 컨트리, 크로스오버, 댄스, 라틴, 재즈, 팝, 랩, 리듬앤블루스, 록이라는 11개 장르의 인기 순위를 발표한다.

그러나 이런 분할의 개념을 파악하지 못하고 영역은 통괄적이라는 안일한 시념을 갖고 있는 경영자들이 너무 많다. 그리고 그것관느 바늘과 실처럼 붙어다니는 기업 제휴는 미국 기업 회의실의 유행어가 되어버린 실정이다.

대인 설득이 더 자주 개입되는 소위 금융서비스도 한번 살펴보자 언론의 보도에 따르면 미래에 우리 곁에서 은행 보험회사 주식중개인 대부업자가 사라진다고 한다. 대신 이 모든 것이 결합된 금융서비스회사가 존재하게 될 것이라 하지만, 아직 그런일은 일어나지 않고 있다.

그릐고 그 서비스를 각각 다른 회사에서 사는 편을 선호한다.

리더가 기존의 힘을 유지할 수 있는 방법은 각각의 신규 영역에 저마다 다른 브랜들를 붙이는 것이다. 제너럴모터스가 사업 초기에 시보레, 폰티악, 올즈모빌, 뷰익, 캐딜락으로 그런 방법을 취한 적이 있었다.

많은 회사들이 한 영역에서 잘 알려진 브랜드 이름을 그대로 가져다 다른 영역에서 똑같이 사용하려고 드는 실수를 자행한다.

포스바겐 "다른 폭스들을 위한 다른 폭스" 폭스바겐은 다양한 라인을 시장에 내 놓았지만 비틀의 소형차 영역만 계속 솩장되어가기만 했다. 이와 더불어 튼튼하고 경제적인 폭스바겐을 더 이상 살 수 없게 된 사람들은 도요타 혼다, 닛산으로 눈을 돌리기 시작했다.

미국에서 폭스바겐은 작고 우스꽝스럽게 생긴 차다.

폭스바겐의 경쟁자 중 하나인 혼다는 자동차의 고급 시장에 뛰어들기로 작심했다.

아큐라라는 이름으로 출시하여 독립적인 아큐라 판매장을 세우는 등 많은 비용이 들엇는데

혼대는 현재 두 영역에서 리더 브랜드를 소유하고 있다.

리더들이 새영역에 다른 브랜드명으로 자신을 소개하지 못하는 이유는 기존 브랜드가 해를 입을지 모른다는 두려움 때문이다.

시기 역시 중요하다. 새로운 영역의 기회를 이용하는데 너무 조급히 굴어서는 안 된다. 그러나 아메리칸모터스는 이 영역이 성장할 때까지 기다리며 버틸 배짱도 돈도 없었다. 늦는 것보다는 이른 편이 좋다. 그러나 여견이 만들어 질 때까지 일정 시간을 들여 기다릴 각오가 안 되어 있다면 소비자의 마음속에 최초로 들어가 앉을 수 없다.

당신이 2위 자리를 겨냥하고 있다면, 당신의 전략은 리더 브랜드에 의해 정해진다.

레슬링 선수가 상대방의 힘을 역이용하는 것처럼 마케팅에서도 리더의 힘을 약점으로 돌려놓을 수 있다.

코카콜라의 오랜역사에 대응한 반대의 법칙을 이용한 펩시콜라는 힘의 구도를 뒤집어 새로운 세대, 즉 펩시세대를 열 수 있다.

어떤 제품 영역의 소비자들을 보면, 언제나 두 가지 부류의 사람들이 있다. 증명된 리더의 제품을 사고 싶어하는 사람과 리더의 제품을 사고 싶어 하지 않는 사람들이다.

그럼에도 불구하고 너무나도 많은 2위 후보 브랜드들이 리더를 모방하려고만 하고 있다. 대개의 경우 이는 실패로 끝난다. 당신을 자신을 리더의 대안으로 재시햐여 한다.

타임에 이어 뉴스워크는 우리는 "사실과 의견을 분리한다."

그 일환으로 뉴스위크는 의견 기사를 뉴스란에 싣지 않고 논평란을 따로 만들어 구분시켰다.

반대의 법칙을 이용하려면 소비자가 그 즉시 인정해줄 만한 경쟁자의 약점을 심사숙고해서 찾아야 한다.

구강청정제에서는 1965년 스코프를 출시했을 때 스코프는 자연스럽게 반대 입장에 포진할 수 있었다.

결국 스코프는 앞으로 치고 나가 2위 구강청정제 브랜드가 되엇다.

미국의 수입맥주에선 백스가 뢰벤브로이의 입지를 조정하는 것으로 그들이 안고 있는 문제를 해결했다.

당신은 미국에서 가장 인기 있는 독일 맥주의 맛을 보았습니다. 이제는 독일에서 가장 인기 있는 독일 맥주를 맛보십시오

오늘날 백스는 미국에서 두 번재로 많이 팔리는 유럽산 맥주다.

출시된지 오랜된 제품이라면 부정적인 관념이 조성될 여지가 크다 의약품 영역이 특히 심하다.

아스피린은 위장출혈을 야기할 수 있다는 사실이 밝혀지면서 그 즈음에 출시되던 타이레놀은

"아스피린을 먹어서는 안 되는 수백만의 사람들을 위해"라는 메세지를 넣으며  단일 품목으로 우뚝 솟았다.

부정적인 관념은 진실 일 때만 효과를 발휘할 수 있다는 점을 명심해야 한다.

마케팅은 종종 정통성을 놓고 벌이는 싸움이 되기도 한다. 제품의 개념을 선점한 최초 브랜드는 경쟁자들을 위법 모방군으로 묘사 할 수 있다.

실패의 사례로는 버거킹이 있는데 튀기지 않고 굽습니다. 취향대로 드세요하는 문구로 맥도날드의 대안적 입지를 굳히며 2위에 올랐지만

당신은 그 규칙을 깨야해요 그리고 맥도날드의 힘의 원천인 어린아이들을 끌어오기 위한 마케팅 프로그램을 시작했다.

결론적으로 버거킽은 자신을 경쟁자의 반대편에 포진시키지 않는 실수를 범했다.

그리고 그들의 자리를 잃었다.

새로운 영역의 초기 단꼐에는 사다리에 디딤대가 아주 많다.

그러다가 점점 사다리는 두개 디딤대의 싸움으로 좁혀진다.

건전지에는 에너자이어와 듀라셀이

인화영 필름에는 코닥과 후지가

렌터카에는 허츠와 아비스

구강청정제에는 리스테린과 스코프가 있다.

콜라에는 코카콜라 펩시 로열크라운이 있다.

이원성의 법칙은 소수의 브랜드가 살아남음을 시사한다.

경쟁이 치영해지고 잇는 전 세계 시장에서는 1,2위 회사들만이 승리할수 있었습니다. 그 외의 회사들은 제자리걸음을 면치 못하거나, 문을 닫거나, 매각되었다.

시장이 개발되는 초기에는 3,4위 자리도 꽤 매력적으로 보인다. 판매율이 증가하고, 새롭고 상대적으로 순진한 고객들이 시장으로 들어온다. 이 단꼐의 고객들은 어떤 브랜드가 리더 브랜드인지 죄가 꿰고 있는 게 아니라서 흥미가 느껴지거나 눈길이 가는 상품을 집어 든다. 이때 그 제품들이 바로 3위나 4위 브랜드일 수 있다.

그러나 시간이 지나면서 고객들은 아는 게 많아진다. 그때부터 사람들은 리더 브랜드가 아무래도 더 나을 것이라는 무심한 사정하에 리더 브랜드를 원하기 시작한다.

고객들은 마케팅이 제품의 싸움이라고 믿고 있다. 이런 생각이 사다리 꼭대기에 계속해서 두개의 브랜드를 올려놓게 만든다.

"이 두 브랜드가 최고로 좋은게 최고 좋은 게 분명해. 그들은 리더니까"

소비자의 마음속에 최초로 입성하는 것이 핵심적인 마케팅 목표가 되어야 하지만, 그일을 해내지 못했다고 해서 무조건 전투에서 패하는 것은 아니다. 제 2위, 제 3위 브랜드가 구사할 수 있는 전략도 있다.

소비자에게 모든 제품이 평등하게 다가가지는 않는다. 소비자의 마음속에는 구매결정을 할 때 사용하는 서열등급이라는 것이 있다.

렌터가 - 허츠 아비스 내셔널

아비스는 소비자의 마음 속에 있는 허츠의 지위를 인정했기에 성공할 수 있었다.

사람의 마음은 선택적이다. 소비자들은 자신의 사다리를 사용해 받아들일 정보와 거부할 정보를 결정한다.

사람들이 거의 매일 사용하는 제품은( 답배, 콜라, 맥주, 치약, 시리얼)은 사다리에 디딤대가 많다. 밴면 구매빈도가 낮은 제품(가구 잔디깎기 기계, 여행가방) 디딤대가 별로 많지 않다.

또한 개인적인 위상이 많은 부분 관련되는 제품(카메라, 자동차, 시계)도 고관여 제품으로 분류되어 구매빈도는 낮아도 사다리의 디딤대 수는 많다.

그리고 유쾌함이 별로 개입되지 않는 제품(자동차 배터리, 타이어, 생명보험)은 사다리 디딤대 수가 아주 적다.

당신의 시장점유율은 당신의 아래 디딤대에 있는 브랜드의 두 배, 위에 있는 브랜드의 절반 정도일 가능성이 크다.

유아용 시판식품 시장의 순위는 거버, 비치넛 하인즈 순이다.

소비자의 마음속 사다리에는 최대 몇 개의 디딤대가 있을? 아무래도 7의 법칙이라도 존재하는것 같다

이름을 일곱개 이상 대는 사람은 거의 없을 것이다. 그나마 고관여 제품 영역일 경우에 그렇다.

심리학 교수인 조지 밀러에 의하면 ,보통사람의 이억ㅇ느 한번엔 일곱 단위 이상 감당 할 수 없다고 한다.

작은 사다리에서 첫 번쨰가 되는 것보다는 큰사딜에서 세번째가 되는 편이 나을 수도 잇다.

사다리 개념은 지극히 단순하지만 마케팅에서 중요한 사안들을 다루는 데 효과적인 유추를 제공한다.

경쟁자가 소비자의 마음속에 이미 심어놓은 단어나 지위를 같이 소유하겠다고 시도하는 것은 아무런 득이 되지 않는다.

사람의 마음이란 일단 한번 저해지면 누구도 바굴 수 없다. 알고 보면 당신은 경쟁자가 소유한 개념을 더 중요하게 부각시켜 경쟁자의 지위를 더욱 강화시켜 주는 우를 범할 때가 많다.

페덱스는 '밤새;라는 단어를 버리고 DHL로 부터 전세계로를 가져오려고 노력하는 중이다.

DHL - 세계의 더 많은 곳으로, 더 빠르게

다른 삶이 소유한 다넝를 목표로 엄청난 마케팅 노력을 솓아 붓고 있는 도 다른 예는 에너자이저 듀라셀 ~ 에너자이저가 오래가는 이라는 개념을 가져오려고 기를 쓰고 있다.

마케터들은 이런 지뢰밭으로 유인해가는 힘은 소위 시장조사라고 한다. 시장조사를 위한 대대적인 인력이 투입되고 포커스 그룹조사가 실시되고 설문조사 결과가 일목요연하게 작성된다.

허나 시장조사 전문기관에서 당신에게 말해주지 않은게 있다. 바로 다른 회사가 이미 그 아이디어를 소유하고 있나는 사실이다.

몇 년 전 시장조사 결과 패스트푸드의 가장 중요한 속성은 빠르다라는게 드러 났다.

패스트 푸드의 1위 맥도날드가 이를 가지고 있는데

2위인 버거킹이 이를 가지려 했다가 대실패로 끝났다.

어떤 회사든 소비자의 기억 속에 단어 하나를 심고 그것을 소유할 방법을 찾아낸다면 대대적인 성공을 거둘수 있다.

복잡한 던어도 아니고 새로운 조어도 아닌 사전에서 바로 찾을수 있는 단어가 좋다.

집중의 법칙이란 단순한 하나의 단어나 개념에 초점을 모으면 사람들의 마음속에 깊은 인상을 남길 수 있다.

페덱스 - 밤새배달

헤인즈 - 케찹

기민한 리더는 리더의 자리를 굳히고자 한 발 더 멀리 나간다.

헤인즈 서방세계에서 가장 느리게 나오는 케첩 (진한농도)

가장효과적인 단어는 단순하고 효용 지향적인 단어다.

둘이상의 단어보다는 하나의 단어 하나의 효용에 초점을 맞추는 것이 효과적이다.

그리고 후광효과도 기대할 수 있다.

후광효과는 한 가지 효용에 대한 깊은 인상을 심어주면, 잠재고객들은 여러 가지 다른 효용들도 있을 것이라고 기대하게 된다.

크레스트 - 충치

메르세데스 - 기수 BMW = 주행 볼보 - 안전

도미노 피자 - 가정배달

펩시콜라 - 젊음

노드스트롬 - 고급 백화점 서비스

우리가 소비자의 마음속에 어덯게든 단어를 심고 소유하라고 강조하고는 있지만, 세상에 영원한 건 없다. 회사마다 단어를 바궈야 하는 시기가 오게 마련이다.

많은 회사들이 하나의 단어, 하나의 개념르 소유함으로서 얻는 이득을 잘 알고 있으면서도 정작 그

단어를 선점해 최초가 되려는 노력은 하지 않고 있다.

마케팅의 핵심은 초점을 좁히는 것이다. 활동 반경을 줄이면 당신은 더욱 강해질 수 있다. 모든 것을 좇으려다가는 결코 어느 하나의 대표가 될 수 없다.

집중의 법칙은 당신이 팔고 있는 것이 무엇이든 아니 팔고 싶어 하지 않는 것에 까지 적용가능하다.

예로 낙태와 마약 광고 등이 있다.

많은 사람들이  마케팅을 제품의 싸움이라고 생각한다.

그래서 최고의 제품이 결국에는 승리한다고 믿는다.

최고의 제훔이 결국은 승리하게 되어 있다는 믿음을 안고 자신 있게 마케팅 전장으로 입성한다.

하지만 이느 환상에 불과 하다.

모든 진실은 상대적이다. 당신의 마음 그리고 ㄸ 다른 사람의 마음에 따라 진실응ㄴ 각각 다르다. 누군가 내가 옳고 다른 사람이 틀렸다.라고 말하면 사실 그 사람은 자신이 다른 사람보다 인식을 잘하고 있다고 말하는 셈이다.

바깥 세상에는 분명, 바다, 강, 도시, 마을, 나무, 집드이 존재한다. 그러나 우리의 인식을 통하지 않는 한, 우리가 이런 것들을 알아볼 방법은 없다. 마케팅은 바로 이런 '인식'을 다루는 기술이다.

마케팅 관련자드른ㅇ 제품이 마케팅 프로그램의 열쇠이며 제품의 장점 여부에 따라 성패가 결정된다는 잘못된 전제를 마케팅의 철칙이라 오인하고 이싿. 바로 이 대문에 제품을 시장에 내놓는 방법이 자연적으로도 논리적으로도 잘못 될 수 밖에없는 것이다.

소지나는 어던 제품 영역이든 약간의 경험만 있어도 소비자는 자신이 옳다고 생각한다. 그들의 마음속에 존재하는 인식은 종종 범우주적인 진실로 해석된다. 사람들은 자기가 한 인식이 절대적은 아니지만 틀린다고 생각하지는 않는다.

사람들은 자신이 믿고 싶어 하는 것을 믿는다. 그리고 맛보고 싶은 것을 맛본다. 청량량음료의 마케팅 역시 인식의 싸움이지 맛의 싸움이 아닌 것이다.

이대 소비자들이 간접인식을 근거로 구매 결정을 하는 경우가 많다는 사실 떄문에 싸움은 더 복잡해진다.

자신의 인식을 활용하지 안고 다른 사람이 현실을 인식한 내용을 기반으로 구매결정을 한다. 이게 바로 '모르는 사람이 없는' 원칙이다.

시장에서 최초가 되기보다는 사람들의 기억 속에서 최초가 되는 편이 낫다. 아니 , 이정도 마로는 기억 속에서 최초가 된다는 것의 중요성을 제대로 전하지 못한다.

기억 속에서 최초가 되는 것, 이는 마케팅의 전부라고 해도 과언이 아니다

마케팅이 제품의 전쟁이 아니라 인식의 전쟁이라면 소비자의 기억은 당연히 시장에 우선한다.

문제는 그 아이디어와 구상을 소비자의 기억 속에 들여 놓ㄴ느 알아더,

전통적인 해결 방법은 돈이다.

그롬에도 다른 어떤 인간활동보다 마케팅에 많은 돈이 낭비되고 있다.

다른사람에게 깊은 인상을 주고 싶다면, 오랜시간을 두고 그사람의 마음속에 조금씩 다가가 호감을 쌓으려 해서는 안되다. 사람의 마음은 그런 식으로 기능하지 않는다. 당신은 상대방의 마음속에 돌풍처럼 파고들어야 한다.

상대방 당신을 일정 부류으 사람으로 분류해 자신의 기억 속에 저장시켜버린다. 그 사람의 마음속에서 당신은 다른 사람이 될 수 없다.

예를 들면 애플이 있다.